企业的绩效激励是重要而又慎重的，那什么是有效的绩效激励，绩效管理要怎么做才有效？这是很复杂的问题，绩效是什么，可以理解成是老板所期望的企业经营成果，那激励又是什么？是员工正在努力奋斗的目标，是员工想要的回报。这两者之间是既存在矛盾又存在对立的，而成长的企业可以调和这样的矛盾，但是当企业绩效下降的时候，公司又没办法找到合适的增长点，如果在这个时候导入绩效管理，只是在存量里面做绩效分配，这其实是治标不治本的。企业要成功的导入绩效管理的体系，最重要的前提是找到增长的机会，只有通过业绩的增长，才能把绩效激励的矛盾关系转换为促进关系。

华为过去的绩效激励之所以如此的成功，是建立在华为过去20多年的高速增长之上的。很多企业学华为，为什么学不会？因为华为首先是一个高速增长的企业，所以要想学习华为，首先要是一个高速成长的企业。

绩效管理应该怎么做才有效呢？

企业导入有效的绩效管理，最重要的是找到企业的核心增长点，再有效的绩效管理软件都是建立在业务增长的前提下才才会发挥作用。有一家大型上市公司，客户的年销售收入已经超过了100亿，这个公司有很多的业务板块，但其中最核心的利润来源是软件业务板块，在这种高科技公司里，知识型的员工对薪酬的增长诉求是比较高的，为了留下这些员工，公司的薪酬增长率必须超过10%，一开始公司的利润增长达不到相应的要求，后来发现，公司存在三个问题，第一，公司的营销过于分散，没有形成集中的大客户营销。第二个是研发的问题。哪家公司的产品研发没有良好的市场分析，导致研发出来的产品只能卖一次，复用率还很低。第三是组织和人员的匹配问题，公司的人员分配随着项目的旺季和淡季有着不同的区别，人员复用率低导致成本居高不下。在合理制定规划完目标后，才真正的导入绩效管理体系。所以，这个案例说明再好的绩效管理工具都必须建立在对业务和组织的合理分配上。

无论怎样的绩效管理，都应该在企业的增量里面寻找机会，而不是在存量里面进行惨烈的博弈，绩效管理不应该是一场内斗，而应该是一个瓜分蛋糕的过程。