刚刚过去的2019年，对于贵州工程公司来说，是极为不平凡的一年。一方面，公司稳增长，提质效，经营规模、生产履约、盈利水平方面均有新的突破，圆满完成集团公司下达的各项生产经营指标。另一方面，公司采取各项措施强能力、降风险，积极应对外部各种不利的风险因素影响，为来年的开局打下一定的基础。　　

一年之计在于春，面临深刻变化的外部环境，面临发展转型阵痛凸显的严峻挑战和复杂形势，公司如何进一步统一思想，凝聚共识，激发活力，以前所未有的勇气和空前的力度推进企业朝全球新能源“隐形冠军企业“目标迈进、开创公司高质量发展新局面？

1月20日至1月21日，公司召开一届三次职代会（会员代表大会）暨2020年工作会，与会代表为公司2020年的战略发展建言献策，谋篇布局。

公司董事长、党委书记郭玮在会议的第一天作了重要讲话。第二天闭幕会上，他针对与会代表分组讨论提出的意见建议及会议期间通过扫描二维码在线征集的意见，做了详细的解答和阐述，信息量大，让与会人员心情振奋又倍感压力。　

针对2020年工作，郭玮表示，公司2020年的关键词就是三个：改革，利润，海外。贵州工程公司要坚持稳中求进工作总基调，围绕“两利三率”谋划发展举措，从规模数量扩张向依靠创新驱动高质量转变，稳妥推进股权多元化和混合所有制改革，加快促进公司完善现代企业制度，坚定实施海外优先战略，进一步培养提高覆盖从资源识别、规划设计、投融资出售、采购管理、建设管理、运营管理的全球新能源全产业链一体化“绿地开发服务”能力。

关键词之一：改革

▲ 关于股权多元化和混合所有制改革目标。坚定迈出“双百行动”第一步，引入战略投资人、财务投资人公司；稳健推进员工持股方案实施；适时探索组建产业投资平台，力争推动与资本市场接轨。

▲ 关于健全公司法人治理结构目标。规范各类治理主体权责，逐级实现充分、规范、有序的授权放权和行权。落实董事会对企业中长期发展的决策权、经理层成员业绩考核和薪酬管理权、职工工资分配权、重大财务事项管理权等，推行经理层成员任期制和契约化管理。

▲ 关于事业部改成分、子公司。现有事业部向分、子公司化运作。实行授权清单式管理，模拟市场运行，内部模拟授信，模拟法人，独立经营，全方位考核。

▲ 关于专业化公司改革。对专业化公司进行全面评估，根据业务需要，宜保留则保留，宜合并则合并。保留下来的专业公司，朝分公司或事业部方向运作，无论专业化公司的存在形式是什么，公司将始终保持专业化支撑能力的存在。

▲ 关于总部职能机构改革。按照小总部、大产业的定位，以及战略性、专业化、服务型总部机关的要求，从公司总部改革做起，统筹协调和持续推进，以推进总部机构职能优化协同高效为着力点，改革机构设置，优化职能配置，明晰权责界面，加强制度创新，发挥总部改革对公司深化改革的牵引带动作用，最大程度增强总部管控效率、价值创新能力和改革发展活力。2020年总部各职能部门全面开展对口联系帮扶新能源项目责任制，根据对口联系项目部所签订责任书实际完成时间进行奖惩，同时总结商务金融、EP中心及创新研究院成立及运作的经验，根据业务需要，探索建立核算、资金、服务等新的业务中心，进一步促进以中心式绩效和管控机制服务于公司发展。

▲关于区域分公司改革。尝试对部分成熟的区域分公司业务结构进行扩展，推动区域公司业务从市场开拓朝市场、履约一体化等全面业务方向发展。

▲关于激励约束机制。建立正向激励和容错纠错机制，在公司内部严格按照绩效考核结果。通过“双百行动”建立新工资总额决定机制和管理方式。加快建立起与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，加大对关键骨干人才的激励力度。在高管人员、骨干员工等不同群体中，建立起风险共担、利益共享的中长期激励机制。研究项目跟投管控机制，年内适时选取一批有代表性项目，局部试点项目跟投机制，最大程度实现资本方、企业、员工发展共赢。

关键词之二：利润

▲关于“两利三率”。国资委召开的中央企业负责人会议要求，扎实做好2020年中央企业工作，要以提质增效为抓手，着力实现高质量、有效益、可持续的增长。2020年起，在保留净利润、利润总额、资产负债率3个指标基础上，国资委对中央企业经营业绩考核将新增营收利润率、研发（R&D）经费投入强度指标，形成“两利三率”指标体系，引导企业更好实现高质量发展。

实现高质量发展，必须紧盯关键指标。要充分认识到经营目标和业绩考核指标体系调整完善的深刻内涵和重要意义，重点围绕“两利三率”谋划发展举措，实现公司主要经营指标的合理增长和质效的稳步提升。突出质量第一、效益优先，突出价值创造力，正确处理好规模扩张和质量效益的关系，使发展更具协调性、均衡性和可持续性。

▲关于经营利润水平偏低。近两年，公司虽然超额完成了集团下达的经营指标，但经营利润水平偏低。除了受一些外部不可抗力因素变化影响，如2019年的相关能源调整政策较大的影响了公司利润，但公司自身也存在一些问题，如财务成本、项目未闭环、历史项目“两金”较高、资金支付策略与项目执行策略衔接不紧、大经营意识欠缺、责任成本测算深度不够、法律意识不到位等，直接侵蚀了公司利润。

▲关于2020年目标及保证措施。为完成集团任务目标，公司2020年提出“234”的目标，即：2—营业收入达到200亿元；“3”—利润总额达到3亿元；“4”—新签合同达到400亿元；实现利润同比翻倍，营业收入利润率和研发经费投入率同比提升，资产负债率同比降低。为确保这一目标的实现，2020年，公司将开展提质增效专项行动，以提质为重点，不断完善成本费用管理，结合公司“大经营”管理理念，在2020年搭建成本费用精细化管理平台，深化成本费用预算管理，突出降本增效。优化融资及资本安排，降低融资成本，控制非生产性等费用开支，进一步提升利润水平。认真落实“降减防”工作，做好“两金”清理和减负债专项工作，加强投融资能力建设，及时跟踪市场及外部风险变化，防范重大损失风险。加强对担保、法律诉讼等或有风险事件防范。

关键词之三：海外

▲关于成立国际工程公司。全面聚合公司内部优势资源，成立国际工程公司，建立面向国际大投资商的综合解决方案服务能力，在不同区域国际业务发展实力，坚持抓住重点市场、重点业务，强化国际业务公司整体资源调配统筹机制。

▲关于海外商务金融中心。进一步打造海外全闭环商业模式，提升综合解决方案服务能力。推动海外商务金融中心提级升力，进一步培养提高覆盖从资源识别、规划设计、投融资出售、采购管理、建设管理、运营管理的全球新能源全产业链一体化“绿地开发服务”能力，实现项目风控环节有效前置，提高合同签订质量，加强源头风险辨识规避能力。积极探索多形式的适合海外市场的新型商业模式，发挥国内新能源全产业链支撑优势，推动海外新能源项目开发。

▲关于投资+EPC模式。探索公司原有商业模式的适用性，调整公司商业模式适应新平价项目开发，广泛推进现有商业模式在不同业务领域的运用，优先开展经营性投资拉动，小比例小金额投资拉动EPC等方式，通过抱团发展、联合开发等方式推进项目落地，在符合集团管控指标的前提下适度开展投资拉动EPC总承包业务，通过投资拉动转型升级，培育企业可持续经营能力，弥补能力短板，满足战略需求。

郭玮强调，今年改革发展任务十分繁重，公司各级党组织、全体党员干部要勇担使命和改革重任，始终坚持“两个一以贯之”，坚持党对国有企业的领导不动摇，坚持建强国有企业基层组织不放松。践行“知行合一、价值创造”核心理念，倡导“变化是永恒的不变”认识论和“执行力文化、业绩优先文化、创新容错文化、团结协作文化、廉洁自律文化和终身学习文化”，工作中通过不断的学习和认知，来调整自己的行动，在残酷的市场竞争中磨练意志，增强信心，迎难而上，开拓进取，确保全面完成变革之年各项目标任务，以优异成绩迎接贵州工程公司成立5周年！